저성과자를 바꾸려는 1on1은 실패한다

사람을 고치는 대화가 아니라, 다시 성과를 만들 수 있게 하는 대화

많은 HR과 리더가 오래도록 풀지 못한 숙제 중 하나가 있습니다.

조직에는 성과가 필요하고 리더는 결과를 책임져야 합니다. 변화가 보이지 않는 구성원을 바라보는 HR과 리더의 마음이 절박해지는 것도 이해할 수 있습니다. 그러다 보니 일부 조직에서는 성과가 낮은 구성원을 ‘1on1 대상자’로 지정하기도 합니다.

지원하기 위한 제도라고 설명하지만 구성원에게는 패널티나 특별관리처럼 받아들여질 수 있습니다. “성과가 낮으니 이제 팀장과 정기적으로 면담해야 한다”는 메시지가 형성되는 순간, 1on1은 성장을 지원하는 대화가 아니라 문제 있는 사람을 관리하는 제도가 됩니다.

저성과자를 돕기 위해 도입한 1on1이 오히려 조직 전체의 1on1 정착을 방해하는 것입니다.

◆ 그 사람은 ‘저성과자’가 아니라, 지금 성과를 내지 못하고 있는 사람이다

이 세상에 자신이 저성과자가 되기를 원하는 사람은 없습니다.

누구나 자신의 일을 잘하고 조직에서 인정받고 싶어 합니다. 그런데 어느 순간 기대만큼 성과를 내지 못하는 상황에 놓입니다. 역량이 부족할 수도 있고, 역할이 맞지 않을 수도 있습니다. 목표와 기대수준을 충분히 이해하지 못했거나 반복된 실패로 자신감을 잃었을 수도 있습니다. 리더와의 관계나 업무환경, 개인적인 어려움도 영향을 미칠 수 있습니다.

성과가 낮다는 것은 현재 관찰되는 상태이지 그 사람의 정체성이 아닙니다. ‘성과가 낮은 사람’이라는 평가가 ‘저성과자’라는 이름으로 굳어지는 순간, 리더는 그 사람의 가능성보다 문제를 먼저 보게 됩니다.

구성원 역시 리더의 시선과 의도를 감지합니다. 자신을 이해하려는 대화가 아니라 평가하고 교정하려는 대화라고 느끼면 마음과 입을 닫게 됩니다. 변화를 시작하려면 먼저 그 사람과 현재의 성과 상태를 분리해야 합니다. 그래야 ‘문제 있는 사람을 고치는 자리’가 아니라 ‘성과를 가로막는 것이 무엇인지 함께 살펴보는 자리’에 설 수 있습니다.

◆ 사람을 유형화하면 대응은 쉬워지지만 변화는 어려워진다

HR과 리더는 성과가 낮은 구성원을 역량 부족형, 동기 부족형, 관계 갈등형처럼 분류하고 싶어 합니다. 유형을 나누면 상황이 정리되고 대응책을 마련하기 쉬워 보이기 때문입니다. 하지만 이러한 접근은 “당신은 이런 유형이니 이 방법이 필요하다”는 공급자 중심의 처방이 되기 쉽습니다. 같은 행동을 보이더라도 그 행동에 이르게 된 과정은 모두 다릅니다. 두려움 때문에 시도하지 않는 사람과 반복된 좌절로 포기한 사람에게 같은 방법을 적용할 수는 없습니다. 리더에게 필요한 것은 더 정교한 유형표가 아니라 한 사람의 성장 과정과 현재의 맥락에 대한 호기심입니다. 변화는 유형을 정확하게 맞히는 데서 시작되지 않습니다. 그 사람이 어떤 여정을 거쳐 지금 이 자리에 서게 되었는지 귀를 기울이는 데서 시작됩니다.

◆ 1. 변화의 출발점은 이해받고 있다는 경험이다

성과가 낮은 구성원과의 첫 대화에서 가장 중요한 것은 현재의 상태를 이해하려는 자세입니다. 리더십의 출발은 어쩌면 측은지심일 수 있습니다. 리더가 “도저히 저 사람을 이해할 수 없다”는 마음으로 대화를 시작하면 대화는 평행선을 달립니다. 리더는 문제를 지적하고 구성원은 자신을 방어합니다. 어떤 과정을 거쳐 여기까지 왔든 지금의 상황은 당사자에게도 힘들 가능성이 큽니다. 자신의 성과가 기대에 미치지 못한다는 것을 알면서도 무엇을 어떻게 바꿔야 할지 모르거나, 이미 자신감을 잃었을 수 있습니다.

그래서 첫 대화의 메시지는 분명해야 합니다.

“당신은 지금 문제다. 그래서 내가 바꾸겠다”가 아니라 “당신에게 무슨 일이 일어나고 있는지 알고 싶고, 함께 방법을 찾겠다”는 메시지입니다. 물론 이 말을 한 번 건넨다고 곧바로 마음을 여는 것은 아닙니다. 한 번의 대화로 오랫동안 쌓인 불신과 좌절을 해결하는 것은 신의 경지에서나 가능한 일인지도 모릅니다.

구성원이 거부하거나 침묵하더라도 너무 빨리 실망하지 말아야 합니다.

이런 자세로 관계를 다시 시작해야 합니다.

◆ 2. 한 번의 면담이 아니라 반복되는 약속이 필요하다

리더가 정말 돕고 싶다면 정기적인 대화의 시간을 확보해야 합니다. 격주에 한 번, 적어도 월 1회는 1on1을 진행하는 것이 좋습니다.

정기적인 1on1 자체가 하나의 메시지가 됩니다.

약속한 1on1은 지켜야 합니다. 불가피하게 일정을 변경한다면 미리 양해를 구하고 다음 일정을 바로 정해야 합니다.

한두 차례 대화를 시작했다가 흐지부지 끝나면 오히려 “그럼 그렇지. 오래가지 않을 줄 알았어”라는 부정적 기대를 확인시켜 줍니다. 이는 ‘기대 위반’이나 ‘심리적 계약의 위반’으로 경험될 수 있고, 반복되면 “무엇을 해도 달라지지 않는다”는 학습된 무기력으로 이어질 수도 있습니다. 신뢰는 좋은 말로 형성되지 않습니다. 약속한 행동이 반복될 때 만들어집니다.

◆ 3. 거대한 변화보다 작은 성공을 설계한다

성과가 낮은 구성원에게 처음부터 큰 변화를 요구하면 오히려 포기하게 만들 수 있습니다. 반복된 실패로 자신감이 떨어진 상태라면 새로운 시도 자체를 두려워할 수 있습니다. 변화는 누구에게나 불편함을 동반합니다. 따라서 리더는 너무 쉬워서 변화가 일어나지 않는 영역도, 너무 어려워 다시 실패하거나 포기하는 영역도 아닌 ‘골디락스 존(Goldilicks Zone)’을 찾아야 합니다. 처음에는 짧은 기간 안에 완료할 수 있는 과제를 맡기고 성공의 기준을 구체적으로 합의합니다. 필요한 정보와 자원을 제공하고, 중간에 막히기 전에 점검하며, 작은 진전도 구체적으로 인정합니다. 초기에는 업무의 양과 변화의 속도도 구성원의 상태에 맞출 필요가 있습니다. 작은 성공은 “나도 해낼 수 있다”는 자기효능감을 회복시키고 다음 시도를 가능하게 합니다. 작은 성공이 쌓여야 더 높은 목표와 책임으로 이동할 수 있습니다.

◆ 4. 1on1 밖에서도 관심과 피드백은 계속되어야 한다

구성원의 변화가 1on1 안에서만 이루어지는 것은 아닙니다. 평소 업무 과정에서도 리더의 관심과 피드백이 이어져야 합니다. 작은 진전에는 무엇을 잘했는지 구체적으로 알려주고, 기대에 미치지 못한 결과에 대해서는 질책부터 하기보다 판단과 의도를 확인해야 합니다.

1on1에서 합의한 내용이 실제 업무에서 이어지고, 업무 중에 발견한 변화와 어려움이 다시 1on1의 주제가 될 때 성과지원의 선순환이 만들어집니다.

◆ HRD는 저성과자를 위한 프로그램보다 "리더의 대화 역량을 설계"해야 한다

성과가 낮은 구성원만 별도로 지정해 1on1을 실시하면 1on1은 쉽게 교정 프로그램으로 인식됩니다. HRD가 해야 할 일은 ‘저성과자 대상 1on1’을 운영하는 데 머물지 않습니다. 리더가 사람과 현재의 성과 상태를 분리해 바라보고, 구성원의 이야기를 충분히 들으며, 공감과 성과 기준을 함께 전달할 수 있도록 도와야 합니다. 작은 성공을 설계하고 정기적인 1on1과 일상의 피드백 대화를 연결하는 역량도 필요합니다. 지원과 책임은 함께 가야 합니다. 충분한 기대수준과 지원을 제공했는데도 변화가 나타나지 않는다면 역할 조정이나 공식적인 성과개선 절차를 검토해야 합니다. 모든 사람을 무한정 기다리는 것이 리더십은 아닙니다. 다만 판단에 앞서 ‘조직과 리더가 해야 할 역할을 충분히 수행’했는지는 돌아봐야 합니다.

◆ 사람을 포기하지 않는 것과 성과를 포기하지 않는 것

성과가 낮은 구성원과의 1on1은 쉽지 않습니다. 오랫동안 쌓인 좌절과 불신은 한두 번의 좋은 질문으로 사라지지 않습니다. 1on1의 목적은 사람을 설득하거나 고치는 데 있지 않습니다. 그 사람이 다시 자신의 가능성을 확인하고, 성과를 가로막는 요인을 직면하며, 작은 성공을 통해 앞으로 나아가도록 돕는 데 있습니다. 사람을 이해한다고 해서 성과 기준을 포기할 필요는 없습니다. 성과를 요구한다고 해서 사람을 문제로 규정할 필요도 없습니다. 좋은 리더는 둘 중 하나를 선택하지 않습니다. 사람을 포기하지 않으면서, 성과도 포기하지 않습니다.

성과를 만드는 변화는 대화에서 시작됩니다

구성원의 가능성을 발견하고 성과로 연결하는 1on1,
우리 조직의 리더는 어떻게 실천하고 있나요?